دوشنبه ۳ آبان ۱۳۸۹
خلاقيت
امروزه سازمانها نمي توانندبا دل بستن به توان بالاي توليدي و اجراي چندطرح خلاقانه بر رقباي کوچک ، منعطف ،نوآور، فرصت گرا و کم هزينه فايق آيند. آنها بايد شرايطي را فراهم کنند تا استعداد خلاقيت کارکنان بارور شده و همه آنان روحيه کارآفريني پيدا کرده و بتوانند به راحتي ، مستمر وبه طور فردي يا گروهي فعاليتهاي نوآورانه خود را به اجرا درآورند .
در اين مقاله ضمن اشاره به مفهوم خلاقيت و نوآوري کوشش مي شود به نحوه شکل گيري ايده هاي جديد، فرايندهاي خلاقيت و نوآوري ، ويژگيهاي فرايند نوآوري ،انواع نوآوري ، مدلهاي نوآوري سازماني و محيط مساعد براي نوآوري در سازمان پرداخته شود .
مفهوم خلاقيت و نوآوري
در برخي نوشته ها و تحقيقات مديريتي ، مفاهيم و خلاقيت و نوآوري را مترادف به کار برده اند، اما اين دو مفهوم داراي تفاوت جزيي و درعين حال مهم هستند که به تعريف هرکدام و توضيح تمايز آنها ميپردازيم .
خلاقيت عبارتست از به کارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يک فکر و انديشه نو ونوآوري عبارتست از عملي و کاربردي ساختن افکار و انديشه هاي نو ناشي ازخلاقيت .
به عبارت ديگر درخلاقيت اطلاعات جديد به دست مي آيد و در نوآوري آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون در بازار عرضه مي شود.
نويسندگان و محققان سازمان و مديريت باتوجه به مکاتب فکري ، ديدگاه نظري وبينشي که دارند اهميت و اولويت متفاوتي نسبت به اين دو مفهوم قائلند .
مثلاروانشناسان به "خلاقيت " که بيشتر يک مفهوم فردي است اهميت بيشتري مي دهند و آن را عام و شامل نوآوري نيز مي دانند و برعکس جامعه شناسان و محققان صنعتي براي "نوآوري " که بيشتر يک مفهوم گروهي و اجتماعي است اهميت بيشتري قائل شده و آن را عام و خلاقيت را يکي از مراحل نوآوري تلقي مي کنند.
براي مثال يکي ازنويسندگان اشاره مي کند که خلاقيت به ايجاد ايده هاي جديد توجه دارد، درصورتي که نوآوري به کاربرد آن مي پردازد. پس خلاقيت نقطه آغاز هر نوآوري است و نوآوري تلاش براي تبديل ايده خلاق به محصولات يا فرايندهايي است که نهايتا موجب بهبود خدمات به مشتري ، کاهش هزينه و يا ايجاد درآمدهاي جديد براي سازمان مي گردد. وي نتيجه مي گيرد که :
بهره برداري + اختراع + تصور = نوآوري
"تصور " به ايده اي اشاره دارد که ممکن است باتوجه به يک چارچوب مرجع "مثلافرد، قسمت ، سازمان يا مجموعه دانش موجود" جديد باشد. و "اختراع " به هر نوع ايده جديدي که به واقعيت تبديل شده اشاره دارد و واژه "بهره برداري " حداکثر استفاده از يک اختراع را نشان مي دهد و بنابراين "تصور"، "اختراع " و "بهره برداري " همه از اجزاءنوآوري هستند.
نحوه شکل گيري انديشه هاي جديد
مغز انسان از دو نيمکره چپ و راست تشکيل شده است که هرکدام مهارتها وفعاليتهاي فکري خاصي را برعهده دارند. جدول شماره "1" برخي از مهارتهاي تفکيک شده در هر نيمکره مغز انسان را نشان مي دهد.
جدول "1" مهارتهاي تفکيک شده در هر نيمکره مغز انسان
نيمکره سمت چپ - عملگرا نيمکره راست مغز - جادويي
پيش بيني و آمادگي " آماده براي آينده "
تحول پذير / سازش با تغييرات
پيش بيني حوادث / پيش بيني و انتظار
هدف گرا / تمرکز روي نتايج منطقي
تحليل گر تصور / خلق آينده
تحول ساز / تغيير ساز
طراحي / ايجاد
تصور گرايي / تمرکز روي روياها
شهودي
سازنده
همان طور که در بالا مشاهده مي شود اطلاعات در مغز انسان به دو شيوه متفاوت گردآوري و پردازش مي شود، نيمکره چپ که به مغزقضاوت کننده مشهور است ، تجزيه وتحليل ، مقايسه و سپس انتخاب مي کند و نيمکره راست يا مغزخلاق ، مطالب را تجسم ، پيش بيني و ايده ايجادمي کند.
کوششهاي مربوط به مغز قضاوت کننده و مغز خلاق در اين مورد که هر دو احتياج به تجزيه وتحليل و سنتز دارند همانندند، ولي نتايج نهايي مغزخلاق به جاي يک قضاوت ، يک ايده است و همچنين درحالي که قضاوت محدود به حقايق موجود است ولي تصور مي تواند به سوي مجهولات سيرکند تا آن جا که از دو با دو چيزي بيش از چهار بسازد.
بنابراين لازمه خلق ايده هاي جديد اين است که آن را در تخيل و تصور ايجاد کرد و انجام داد اگر رويا و تصور بهبود يابد انجام آن بهبود خواهديافت .
پس نيمکره راست مغز نقش اساسي در خلق ايده هاي جديد دارد به طوري که مي توان گفت انديشه هاي خلاق و نو تابعي از قدرت تصور خلاق انسان است .فرهنگ ما، هنوز به توانائيهاي مغز راست آنگونه که بايد و شايد نپرداخته و از آن بهره برداري نکرده است . از اين رو لازم است که اين بخش از مغز بخصوص در عرصه هاي مديريت ، تعليم و تربيت و روان درماني بيشتر تقويت و فعال شود .
با اين وصف ، منظور اين نيست که نيمکره راست و چپ مغز در تضاد با يکديگر و متعارضند، بلکه اين دو نيمکره مکمل و يک کل تجزيه ناپذيرند.هدف ، برقراري ارتباط بين اين دو بخش و درنتيجه ايجاد زمينه لازم براي همبستگي سودمند و همکاري بهتر آنهاست تا هر دو بتوانند قابليتها وتوانائيهاي خويش را درهم آميزند.
لازم به ذکر است که صاحبان افکار و انديشه هاي بزرگ از هر دو سوي مغزشان بهره گرفته اند و اگر مشاهده مي شودبيشتر افراد فقط از کارايي يک طرف مغز خود استفاده مي کنند به دليل نارسايي و ناتواني عضوي طرف ديگر نيست بلکه به اين علت است که طرف ديگر مغز بدون تمرين و استفاده باقي مانده و به اندازه کافي مجال و فرصت تکامل و پيشرفت ، همانند طرف يگر به آن داده نشده است .
فرايند خلاقيت
توجه دقيق به فرايند خلاقيت ، به خوبي نشان مي دهد که سازمانهاي نوآور براي مسائلي ازقبيل وقت آزاد، دسترسي به اطلاعات ، آزادي عمل ،سيستم پيشنهادهاي موثر و سريع ، تشويق و ريسک پذيري و نوآوري و غيره اهميت فوق العاده اي قائل هستند. شکل شماره بيانگر مراحل مختلف فرايند خلاقيت است .
شکل فرايند خلاقيت
1 - جذب : اولين مرحله ، جذب يا فريفته شدن نسبت به يک موضوع است که اغلب احتياج به اطلاعات جديد دارد .
2 - الهام : اين مرحله بسيار سريع اتفاق مي افتد و تعريف و مشاهده آن بسيار مشکل است . به عبارت ديگر قبل از وقوع ، از آن هيچ آگاهي نداريم . بعضي اوقات مواد اوليه آن "مرحله اول " با ايده يا راه حل همراه مي شود.
3 - آزمايش : در اين مرحله ايده بوجود آمده آزمايش مي شود تا اينکه معلوم شود مفيد و مولد هست يا خير .
4 - پالايش : در اين مرحله ايده به منظور کاربردي کردن و مصرف آن ، اصلاح مي شود، مراحل سوم و چهارم به زمان زيادي احتياج دارد تا جايي که اديسون مي گويد استعداد يا الهام يک درصد کار است و 99% آن سخت کوشي است .
5 - ارائه عرضه : مرحله آخر فرايند خلاقيت ، مرحله اي است که اگر اتفاق نيفتد اکثر خلاقيتها خنثي مي شود. اين مرحله ابتدا بايد در درون سازمان اتفاق افتد به معني که ابتدا افراد صاحب اختيار ايده را بخرند يا قبول کنند و بعداز تعهد به آن ، به مشتريان خارج از سازمان ارائه کنند .
سازمانهاي نوآور به خوبي مي دانند که براي مرحله جذب "در فرايند خلاقيت " فرد خلاق احتياج زيادي به وقت آزاد، آزادي عمل و اجازه سرکشي به قسمتهاي خارج از حيطه کاري خود دارد و براي مرحله الهام احتياج دارد که کنترل دقيق و سخت گيري درميان نباشد.
در مرحله آزمايش ، مديريت ارشدبا دراختيار گذاشتن امکانات ، تجهيزات و تسهيلات به افراد خلاق کمک مي کند تا راحت تر و سريع تر به نتيجه مطلوب برسند. در مرحله پالايش و ارائه با پذيرش ، پاسخ سريع و تشويق طرحهاي نيمه کاره و برنامه ريزي نشده ، باعث افزايش انگيزه و روحيه ريسک پذيري افراد مي شوند. به طورکلي تجربه نوآوري مديريت ارشد سازمان و شناخت آن از فرايند خلاقيت يکي از عوامل مهم موفقيت سازماني به شمار مي رود.
فرايند نوآوري در سازمان
معمولا در سازمان نوآوري به صورت اقدامات متوالي يا از مجراي مراحل پياپي صورت مي گيرد. مراحل لازم براي نوآوري موفقيت آميز در شکل شماره "2" آمده است . براي اينکه فرايند نوآوري به صورت موفقيت آميز به اجرا درآيد، مديران بايد نسبت به اين امر اطمينان حاصل کنند که مراحل موردنظر به ترتيب در سازمان رخ دهد. اگر در آن فرايند يکي از مراحل اجرا نشود يا يکي از ارکان وجود نداشته باشد، فرايند نوآوري با شکست روبروخواهدشد .
شکل "2" فرايند يک نوآوري موفقيت آميز
1 - نياز: نياز براي تغيير و نوآوري زماني به وجود مي آيد که مديران نسبت به عملکرد جاري سازمان ناراضي باشند وجود چنين مسئله اي باعث مي شودکه مديران درپي روشهاي جديد برآيند و در اين ميان از وجود روشهاي تازه آگاه گردند .
2 - نظر يا ايده : نظر يا ايده ارائه راه جديدي براي انجام دادن کارهاست . اين نظر يا ايده مي تواند به صورت الگو، طرح يا برنامه اي باشد که يک سازمان بايد آن را به اجرا درآورد يا امکان دارد به صورت دستگاهي جديد، محصولي تازه يا روش جديد براي نظارت بر امور يا شيوه مديريت بر سازمان باشد.يک ايده يا نظر ممکن است در درون سازمان ارائه شود يا از خارج به داخل سازمان رسوخ کند. معمولا نظر يا ايده بيش از اينکه موردقبول سازمان قرارگيرد بايد با نوع نياز موردنظر مقايسه شود يعني بتواند آن را ارضا کند .
3 - پذيرفتن : پذيرفتن به مرحله اي گفته مي شود که مديران يا تصميم گيرندگان درصدد برآيند نظر يا ايده پيشنهادي را به اجرا درآورند . براي اينکه يک تغييري در سازمان ايجاد شود مديران و کارکنان بايد آن را تاييد و از پديده جديد حمايت کنند .
4 - اجرا: مرحله اجرا زماني است که اعضاي سازمان به يک ايده ، روش يا رفتار جديد جامه عمل مي پوشانند. در اين مرحله احتمالا شرکت بايد مواد،وسايل يا ماشين آلات لازم را خريداري کند و کارکنان دوره هاي آموزشي جديد را طي کنند تا بتوانند ايده يا نظر جديد را به اجرا درآورند. مرحله اجرااهميت بسيار زيادي دارد زيرا بدون آن مراحل پيشين بيهوده است .
5 - منابع : براي ايجاد نوآوري ، منابع انساني لازم است و بايد فعاليتهايي صورت گيرد. نوآوري به خودي خود صورت نمي گيرد بلکه مستلزم صرف وقت و منابع است ، هم براي ارائه ايده جديد و هم براي جامه عمل پوشانيدن به آن . کارکنان و اعضاي سازمان در راستاي تامين اين دو نياز بايد انرژي لازم را به مصرف برسانند يا آن را تامين کنند .
اکثر طرحهاي نو به چيزي بيش از بودجه تخصيص يافته نياز دارند و از اين بابت بايد درصدد تامين منابع خاص برآمد. در رابطه با شکل شماره "2" گفتني است که نياز و ايده هاي جديد به صورت همزمان در نخستين مرحله شروع نوآوري قرار گرفته اند. اين بدان معناست که هريک از آنها ممکن است در مرحله شروع نوآوري قرار گيرند. براي مثال بسياري از شرکتها، سيستم کامپيوتري ديجيتال را پذيرفته اندزيرا چنين به نظر مي رسد که بتوان بدين وسيله کارايي را افزايش داد. ازسوي ديگر کشف واکسن آبله براي اين بود که يک نياز بسيار شديد تامين گردد.
ويژگيهاي فرايند نوآوري
فرايند نوآوري داراي ويژگيهاي زير است :
فرايند نوآوري با عدم اطمينان "ترديد" همراه است : منبع نوآوري يا ايجاد فرصت براي نوآوري غيرقابل پيش بيني است . نتايج نوآوري را به سختي مي توان با تجربيات قبلي سنجيد و به عبارتي پيش بيني مشخص از نتايج به عمل آورد . بنابراين تکيه بر برنامه ريزي زمانبندي شده در همه موارد جواب نمي دهد . معمولا مرحله ابداع تا به دست آوردن موفقيتهاي حاصل از اجراي پروژه را بين 7 تا 15 سال و فاصله بين ابداع و توليد تجاري را بين 3 تا25سال ذکر مي کنند .
فرايند نوآوري مبتني بر دانش افزايي و يادگيري است : فرايند نوآوري موجب تقويت دانش جديد مي شود و متکي بر هوش و خلاقيت فردي ويادگيري متقابل است و به دليل سرعت تجربيات جديد حاصل از فرايند نوآوري ، پيوند و ارتباط سريع و تنگاتنگ تمام افراد درگير در امر نوآوري در هرنقطه از فرايند آن ، ضروري است .
فرايند نوآوري در تقابل با برخي از کارهاست : نوآوري اغلب مستلزم حذف برخي فعاليتها در سازمان است و به نوعي در تقابل با آنها قرار مي گيرد.براي مثال پيگيري و اجراي طرح موتور خنک کننده توسط هوا در شرکت "هوندا" منابع و وقت طرح توسعه موتورهاي خنک کننده آبي را به خوداختصاص داد .
فرايند نوآوري از مرز بخشهاي مختلف درون سازماني و برون سازماني فراتر مي رود: فرايند نوآوري مستلزم تبادل اطلاعات در بخشهاي مختلف سازمان و خارج از آن است و نيز واحدهاي مختلفي درگير فرايند نوآوري مي شود. منبع بسياري از ايده ها نيز فراتر از بخشهاي مختلف سازماني و ناشي از تبادل اطلاعات بين رشته هاي مختلف است .
انواع نوآوري
نوآوري را به طرق گوناگون تقسيم مي کنند، اما بهتر است که انواع نوآوري را از ديدگاه سازمان و باتوجه به منابع مالي موردنياز، مهارتهاي موردنياز،سطح ريسک ، سرعت نوآوري براي ورود به بازار و... بررسي کنيم . زيرا اين ديدگاه کاربردي و عملي است. بنابراين باتوجه به شاخصهايي که برخي ازآنها ذکر شد، به توضيح انواع نوآوري مي پردازيم :
1 - نوآوري بنيادي
اين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود. جايگزيني لوله هاي خلاء با ترانزيستور، يک مورد از اين نوع است . ويژگي نوآوريهاي بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد "سراميک ، فيبرهاي مصنوعي ، کريستال " است . پذيرش کند محصول جديد ازطرف مصرف کنندگان ، هزينه بالا و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است . نوآوريهايي از اين قبيل براي شرکت بوجودآورنده آن ، حق ثبت به وجود مي آورد و به شرکت يک برتري تکنولوژيکي نسبت به رقبا مي دهد. و در درازمدت منجر به حاکميت آنها در بازار مي شود . براي به دست آوردن چنين موقعيتي در بازار شرکت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر روي مهارتهاي کارکنان و تجهيزات انجام دهد .
2 - نوآوري مبتني بر توسعه عملکرد "محصول "
وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد، شرکتها تلاش مي کنند که کاربرد اين محصول جديد را افزايش دهند. ويژگيهايي مانند قدرت ، دوام وانعطاف پذيري در توسعه کاربرد محصول موثر است . يک نمونه از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول ، باتريهاي ليتومي بزرگ "کداک " است . ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت قدرت و وزن است ، اما مشکل اندازه دارد که شرکتها نتوانسته بودند اين مشکل را برطرف سازند و مهندسان شرکت "کداک " توانستند به اين محدوديت نائل شوند. به طورکلي نوآوريهاي بنيادي ، زمينه اصلي براي توسعه کاربرد محصول را فراهم مي سازد و هرکدام از اين کاربردهاي جديد با منحني S شکل حرکت مي کنند.
توسعه کاربردهاي محصول به لحاظ مالي کمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه شرکتهايي که بر روي اين قبيل نوآوريها کار مي کنند، بسيار بيشتر از شرکتهايي است که تحقيقات بنيادي انجام مي دهند . اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي تعريف و حل مشکل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ، بخصوص شيمي و مهندسي مکانيک دارد و به دليل محيط رقابتي بايد کار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد. بنابراين بايد رابطه متقابل بين کارکنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد .
3 - نوآوري مبتني بر ساختار فناوري
تجديد ساختار فناوري مستلزم واردکردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي توليد هر محصول جديد است که اساسا با توسعه کاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق دارد. زيرا با ترکيب چندتکنولوژي ، محصولي کاملا متفاوت ارائه مي شود. از قديمي ترين نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد که محصولي کاملا جديد است ، مي توان به طراحي و توليد تانکهاي جنگي اشاره کرد. اين تکنولوژي از ترکيب موتورهاي ديزلي کاميونهاي بزرگ ، تراکتورهاي کشاورزي و تفنگهاي ته پرسبک به دست آمد که محصولي به نام زره پوش جنگي را به وجود آورد.
نمونه اي از نوآوريهاي جديد که همراه با تجديدساختار فناوري بوده ، توليد تلويزيونهاي بسيار کوچک "مينياتوري " قابل حمل توسط شرکت سوني است . ترکيب کردن موضوع عمده اين نوآوريها است . براي مثال شرکت "ياماها"ي ژاپن از تکنولوژي سراميک براي توليد راکت تنيس استفاده کرد "اين راکتها بر راکتهاي فيبري رجحان داشت " و نشان داد که چگونه تکنولوژي مواد براي هر کاربرد خاص مي تواند به ايده اي کاملا جديد تبديل گردد. در اين نوع نوآوري نيز بايد بين کارکنان توليد، مهندسي و تحقيق و توسعه ارتباط نزديکي باشد .
4 - نوآوري در زمينه نام محصول و شهرت آن "برچسب کالا "
نوآوري در برچسب کالا، ايجاد تمايل به خريد يک محصول خاص را دربرمي گيرد. تحقيقات نشان مي دهد که حدود%24 از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد. مطالعه بر روي نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است که تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن تاثير دارد.
تحقيقات نشان داده که مصرف کننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه "پپسي يا کوکاکولا" را تشخيص دهد زماني که محصول با مارک ارائه شود،ترجيحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوري در برچسب ، نوعي سرمايه گذاري است که يک شرکت براي حفظ مشتري انجام مي دهد وشرکتهايي مانند کوکاکولا از قدرت خود درمورد نام کالايشان براي معرفي کالاهاي ديگر "مانند کوکاکولا با طعم گيلاس و يا کوکاي مخصوص رژيم "استفاده مي کنند.
برخي از کالا در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر روي آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند . هرشرکت براي موفقيت در اين امر لازم است که درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر، ارزش کانالهاي تبليغي مطالعه و بررسي کند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي بالا در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداکثررساندن پتانسيل برگشت سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري لازم دارد .
5 - نوآوري در فرايند
بيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود. نرخ رشد اين سرمايه گذاريها نشان مي دهد که صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است . نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود که شرکت ، مزيتهايي بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: 1 - افزايش سرعت فرايندتوليد و 2 - افزايش قابليت انعطاف توليد از يک محصول به محصول ديگر .
نوآوري در طراحي با استفاده از کامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد "14 ""FMS" در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه کاربرد محصول و تجديد سازمان تکنولوژي تاثير دارد. اين مزيت رقابتي را 15 "TBC" يا مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شرکت "تويوتا" با استفاده از سيستم توليد قابل انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد "شرکت "دترويت " که سيستم FMS ندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود". نوآوري در فرايند باعث مي شود که عرضه يکنواخت توليد با کيفيت بالا و ياقيمت پايين امکان پذير گردد. نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد .
6 - نوآوري در طراحي
بسياري از شرکتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند. يکي از مسائل مهم در طراحي ، قابليت انعطاف است بدين معني که کالا باتوجه به شرايط بازار و تغيير علائق مصرف کنندگان قابليت تعديل داشته باشند، يکي از مثالهاي کلاسيک در اين زمينه ، اختراع خوراک پزي در اوايل قرن بيستم بود که با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ، مواد به کار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند. معيار ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف کننده است . براي مثال جاروبرقي "الکترولوکس " به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف کننده ، در مقابل جاروبرقي "هوور" قرارگيرد. از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ، ارائه صندليهاي اداري |"ERGON2"است که به مصرف کننده امکان تغيير زاويه ، بلندي وکوتاهي و تغيير شکل پشتي هاي صندلي را مي دهد. نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديک با بازار مصرف دارد .
7 - نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي
تجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در اجزاء آن است . تغيير ويژگيهاي فيزيکي يک محصول ، جزء اين دسته بندي قرارمي گيرد. نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ، شامل ترکيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين کار با تجديد ساخت تکنولوژي فرق دارد و ترکيب جديدي از مواد موجود به دست مي آيد، براي مثال اضافه يا کم کردن اسانس هاي خاصي براي نوشابه و يا انواع اسپره هاي خوش بوکننده . شرکتي که در کار تجديد فرمول سازي است بايد ارتباط نزديکي بين بازار و کارکنان توليد به وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يک محصول را داشته باشد .
8 - نوآوري در ارائه خدمات
تحقيقات انجام شده نشان مي دهد که هزينه جلب يک مشتري هفت برابر هزينه حفظ آن است .بنابراين نوآوري در خدمات يکي از مسائل مهم دررقابت محسوب مي شود . نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است . براي مثال شرکت دارويي "مرک " نمايندگان فروش خود را با بالاترين سطح تکنيکي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شکل محصولات شرکت را معرفي کند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است . البته اين نوآوري در کوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي کند .
9 - نوآوري در بسته بندي
تغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد کالا و يا ميزان استفاده از آن در يک دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن کالا مي شود.بسته بندي بهتر، نوع کيفيت انبارکردن کالا را بهبود مي بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک مي کند که به نوعي در ميزان پذيرش مصرف کننده تاثير دارد. هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر کمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي براي شرکت ايجاد نمي کند .
مدلهاي نوآوري سازماني
1 - مدل فشار تکنولوژي : اين مدل که قديمي ترين مدل نوآوري سازماني است بيشتر براساس فلسفه "توليدگرايي " شکل گرفته است . بدين معني که "هرچه توليد کنيم مي توانيم بفروشيم ". بنابراين ، ابتدا ايده اي در واحد تحقيق و توسعه خلق و به نمونه محصولي جديد تبديل مي شود، سپس واردفرايند توليد مي گردد، به دنبال آن بازاريابي گرديده و نهايتا به نيازهاي بازار پي مي برند. نتيجه چنين مدلي اين بود که %80 از محصولات جديد در بازارشکست خوردند و فقط %20 توانستند موفق شوند.
2 - مدل جذب بازار: بعداز شکست مدل "فشار تکنولوژي " که مي خواست با فشار تکنولوژيکي و دانش تخصصي واحد تحقيق و توسعه ، فروش را بالاببرد، توليدکنندگان متوجه اهميت و نقش نيازها و خواسته هاي مشتريان شدند و به بازاريابي و تحقيقات بازار روي آوردند. به عبارت ديگر مدل جذب بازار براساس فلسفه "بازارگرايي " شکل گرفت ، بنابراين ابتدا نياز بازار را شناختند و بعد از بازاريابي به طراحي و ساخت محصول دست زدند. آمار نشان مي دهد %80 از محصولات جديد موفق ، از اين مدل استفاده کرده اند. اما اين مدل نيز مسائل و مشکلاتي به همراه داشت ازجمله اينکه توليدکننده بعدازتحقيقات بازار و بازاريابي ، هنگام طراحي و ساخت متوجه بسياري از کمبودها و ناسازگاريها و مشکلات مي شد.
3 - مدل يکپارچه : مشکلات مدل جذب بازار باعث شد که مدل يکپارچه شکل گيرد، اين مدل که محيط سازمانهاي نوآور بهترين بستر براي اجراي آن است و کارآفرينان در آن نقش محوري دارند، مدلي است که مدل جذب بازار و فشار تکنولوژي را با ساير امکانات و ظرفيتهاي سازمان يکپارچه وسازگار مي کند. همان طور که در شکل شماره "5" مشاهده مي شود، ابتدا کارآفرينان سازمان فرصتهاي بازار و تکنولوژيکي را کشف مي کنند، سپس باتوجه به نواقص ، واکنشها و دفاعهاي بازار، نيازهاي بازار را تشخيص مي دهند و ازطرف ديگر ابزار و وسايل موردنياز را با نيازهاي بازار يکپارچه مي کنند و در مرحله بعدي امکانات مالي ، مديريتي ، اندازه سازمان و ساير ملاحظات را با نيازهاي يکپارچه شده فوق سازگار مي کنند. کارآفرينان به عنوان عامل کليدي اين مدل ، باعث يکپارچگي و سازگاري مدلهاي جذب بازار و فشار تکنولوژي مي شوند و به اين ترتيب مشکلات اين دو مدل را همزمان باموانع مالي ، اداري ، مديريتي و ساختاري سازمان برطرف مي کنند.
محيط مساعد براي نوآوري
اصولا خلاقيت و نوآوري قادر به تبلور در محيط نامناسب و نامطلوب نخواهدبود. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي نو انتقادمي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت مواجه مي شود. هدايت و اراده تلاشهاي خلاقي که درجهت نيل به اهداف سازماني باشدبستگي به ايجاد فضاي سازماني مناسب و مستعد دارد."18" در اين زمينه يکي از صاحبنظران مي گويد "هر سازمان بايد به نحوي فضاي مساعد براي آدمهاي خلاق ، مبتکر و مصمم به وجود آورد که اينها دشمنان قسم خورده کار يکنواخت و وضع موجودند و همواره آماده اند تا با نوآوري و ارائه راههاي بهتر انجام کارها، وضع موجود را برهم زنند".
به طورکلي براي ايجاد محيط مناسب در سازمان مديران بايد نکات زير را موردتوجه قرار دهند :
شکست را تحمل کنيد: نوآوري هم برد دارد هم باخت . پافشاري و توانايي فايق آمدن بر نااميدي ، شکست و ناکامي ، لازمه کارند."19" در اين زمينه داستاني درباره تام واتسون از شرکت "آي بي ام " ساخته اند که ظاهرا پايه و اساس ندارد. مي گويند روزي يکي از مديران اجرايي از او پرسيد که آيا قصددارد فلان مدير اجرايي را که پروژه پنج ميليون دلاريش با شکست مواجه شده اخراج کند؟ واتسون گفته است "اخراجش کنم ! من تازه هزينه کارآموزي او را پرداخته ام ". حال اين داستان واقعيت داشته يا نه ، نوعي طرزنگرش نسبت به کار را نشان مي دهد که خلاقيت و نوآوري را تشويق مي کند.
فراهم کردن محيط کار آرام و غيررسمي : محيط کاري آرام و غيررسمي به وجود آوريد که روي قوانين و مقررات تاکيد نداشته باشد. يک جو باز وخلاق زماني تقويت مي شود که به افراد و گروهها اجازه داده شود ارتباط متقابل داشته باشند زيرا افراد به طور گروهي ايده هاي بهتري را ارائه مي کنند وهمچنين بايد بدانيد که وقتي افراد مي خواهند درباره چيزي عميقا فکر کنند به آرامش و تنهايي نياز دارند .
دادن امتياز مناسب به نوآوران : به نوآوريهاي موفقيت آميز حق امتياز بدهيد نه پاداش ثابت . براي اينکه افراد را به ابتکار دلگرم کنيد قسمتي از سودناشي از نوآوري انجام شده را به فرد مبتکر بدهيد. به عنوان مثال ، توليدکنندگان بازيهاي ويديويي به طراحان خودشان حق امتياز بين 10 تا15 درصد آن بازي طراحي شده را مي پردازند. وقتي يک ايده جديد براي شما پول مي آفريند يا موجب صرفه جويي مي شود قسمتي از آن را به ذي سهم بپردازيد دراين صورت است که کار خوب پيشرفت مي کند .
رقابت را تشويق کنيد: تحقيقات آزمايشگاهي و تجارب علمي نشان داده است که رقابت ، خلاقيت را زياد مي کند. تجارب روان شناختي نيز نشان داده است که رقابت مي تواند خلاقيت فکري را تا%50 بالا ببرد. روحيه رقابت و معارضه انسان را تهييج و تشويق مي کند تا انديشه هاي جديد ارائه دهد .
از تعصب کاري حمايت کنيد: پيتر دراکر مي گويد: "من متوجه شده ام که هر وقت کاري انجام شده است به وسيله آدمي که در کارش هدف و تعصب واحساس رسالت داشته تحقق يافته است ". آدمهايي که تعصب کاري دارند همواره با چارچوب سازماني جور درنمي آيند. اينها ممکن است آدمهايي خودخواه ، بي پروا، بي تحمل و تک رو باشند. آدمهايي که کارکردن با آنها فوق العاده مشکل است وهمين ها هم محسنات آنهاست . اما وجود اين قبيل آدمها براي نوآوري موفقيت آميز اجتناب ناپذير است . مديران هوشمند اين گونه آدمها را از کار برکنار نمي کنند بلکه خودخواهي آنها را ارضا مي کنند و به موفقيتهايشان ارج مي گذارند و در مواقع سختي و شکست از آنها حمايت مي کنند.
تعيين هدفها به طور مشخص : هدفها را به صورت مشخص تعيين کنيد و براي تامين آنها به اعضاي سازمان آزادي عمل بدهيد .
آماده سازي افراد براي تغيير: در سازمان وضعي به وجود آوريد که افراد پديده تغيير را بپذيرند. اعضاي سازمان بايد بر اين امر اعتقاد پيدا کنند که تغييربه نفع آنها و سازمان تمام خواهدشد. اين باور معمولا زماني به وجود مي آيد که اعضاي سازمان هنگام تصميم گيري با مدير همکاري کنند و هنگام اجراي تغييرات برنامه ريزي شده به گونه اي عمل شود که امنيت شغلي اعضا تهديد نشود.
درواقع مديران بايد بجاي توليدات و روشهاي جديد، طالب انديشه هاي جديد باشند. زيرا در تحليل نهايي ، توليدات و روشها صرفا وسايلي هستند که ازطريق آنها انديشه ها کاربرد مي يابند. بنابراين مي توان گفت مديريت سازمانها با عدم قبول ريسک طرحهاي نو و اقدامات تازه درحقيقت باريسک بزرگتري که همانا غافلگيري درمقابل اتفاقات جديد است مواجه خواهندشد .
امروزه مهمترين وظيفه رهبران و مديران ارشد سازمانها عبارتست از شناخت افراد خلاق و مبتکر در درون سازمان و همچنين جذب افراد خلاق ازبيرون سازمان و حفظ ونگهداري و ايجاد انگيزه در آنها ازطريق ايجاد بستر لازم و مناسب .
در شرايط کنوني سازمانهاي موفق و نوآور به کارآمدبودن اصول مديريت "برنامه ريزي ، سازماندهي ، کنترل و مانند آنها " به ديده شک و ترديدمي نگرند و معتقدند که براي خلاقيت ، رهبري صنعت و شکست قواعدبازي رقابت به کارکناني خلاق و کارآفرين نياز دارند که بدانند در هر زمان از کدام پنجره ذهن خود به مسائل نگاه کنند و قادر باشند مسائل را براي هر لحظه از زاويه جديد بنگرند .
در حالی که به احتمال زیاد قادر به محاسبه دقیق درصد شکست نوآوریهای تجاری نیستیم ولی توافق عمومی براین است که می توانیم چنین فرضی را بپذیریم. پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است. در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:
نبود فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛
احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛
فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛
تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛
عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛
صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛
ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛
عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛
فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.
معناوجايگاه خلاقيت ونوآوري
برخی از نویسندگان مدیریت، بین خلاقیت و نوآوری تفاوت قائل می شوند.آن ها خلاقیت را ظهور یك ایده نو و نوآوری را انتقال چنین ایده ای در قالب تولید یك كالا، خدمت یا روش نو می دانند.به تعریف مهر خلاقیت اشاره به ارائه چیزی نو دارد: در حالی كه نوآوری اشاره به كاربرد چیزی نو می كند.بدین معنی كه توانایی های مورد نیاز خلق ایده های نو این چنین تمایز قائل شدن در زندگی سازمانی می تواند مفهوم داشته باشد.
موانع تفكرخلاق
موانع تفکر خلاق : 1. موانع حقیقی 2. موانع کاذب
موضوع نوآوری و ارتباط آن با خلاقیت شرح داده میشود. ارتباط خلاقیت و نوآوری، تأثیر ساختار بر نوآوری، تأثیر فرهنگ سازمانی بر نوآوری، تأثیر متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری از دیگر مباحث این مقاله هستند. ویژگیهای افراد خلاق، فرصتهای خلاقیت، نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری از جنبه فردی و سازمانی، ویژگیهای سازمانهای خلاق، مدیریت خلاقیت، تکنیکهای توسعه خلاقیت گروهی شامل طوفان فکری، شش کلاه تفکر، گردش تخیلی، تفکر موازی و ارتباط اجباری از دیگر مطالب این مقاله هستند.
نقش آموزش كارآفريني در بهبود دانش صاحبان كسب وكاركوچك
کارآفرینان دارای ویژگی ذاتی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می شود که این ویژگیها شامل : ابتکار، روحیه تهاجمی، تحرک، تمایل در به کارگیری ریسک، توان تحلیلی و مهارت در روابط انسانی است. ...........
نقش آموزش در يك مديريت خلاق
مدیریت و آموزش:
كنفوسيوس میگوید:«اگر مایلید تغذیه یکسال خود را تأمین کنید گندم بکارید٬اگر ده سال رفاه میخواهید درخت بکارید٬اگر در پی رفاه و آسایش یک قرن هستید به آموزش توجه کنید».مردم ژاپن این اندرز را با استفاده از سنت و آداب خود در کار روزانه بکار گرفته اند.آلفرد مارشال پرورش نیروی انسانی را با ارزش ترین نوع سرمایه گذاری به شمار می آورد و معتقد است که تربیت یک صنعت کار یا مخترع می تواند هزینۀ آموزش و پرورش یک شهر را جبران کند.به نظر او« هیچ اسرافی بالاتر از این نیست که نابغه ای را که در خانواده های کم در آمد بزرگ می شود به کار کم اهمیتی مشغول کنیم».شرایطی که امروز به کشورهای در حال توسعه تحمیل شده و خود نیز در ایجاد آن شرایط تا حدودی سهیم هستند در نوع خود تکان دهنده است؛این کشورها به شدت نیازمند نیروی متخصص٬کارا٬ابداع کننده هستند؛اما ازآنجا که پیش از هر چیز در پی ارضای نیازهای اولیه هستند و در عین حال گروه واسطه گر و خلاق در مراکز تصمیم گیری قرار دارند کمتر می توانند به فضای علمی- پژوهشی بپردازند٬در نتیجه نخبگان و بزرگان این کشورها خود بخود جذب بازار صنعتی کشورهای پیشرفته می شوند و به قول" گونار مردال"فرار مغزها امکان پیدا می کند. در اینجاست که کمک وارونه مردم فقیر به ثروتمند شکل می گیرد.نگهداری و ایجاد فضای مناسب برای این نیروی انسانی که بزرگترین ذخیره در نوآوری علمی است که بزرگترین ذخیره در نوآوری علمی است ٬ از اهمیت ویژای برخوردار است و هر مدیر مسئولی نمی تواند آنی از این فکر غافل بماند.
مدیریت و انگیزش در کار:
انگیزه در کار وسیلۀ به حرکت در آوردن شخص است.آدمی بدون انگیزه نمیتواند کاری را به پایان برساند و هدفی را دنبال کند.انگیزه٬قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعالیت می رساند.توجه و بکار گرفتن انگیزه ساده ترین و پیچیده ترین وظیفۀ مدیریت است.انگیزش نوعی تنش درونی است و بکارگیری آن تنش را کاهش می دهد.مازلو برای نیازهای انسانی٬ سلسله مراتب یا نردبانی قائل است که بر مبنای آن هر گاه نیاز سطح پایین ارضا شود٬نیازهای سطح بعدی فعال می شود. بدین ترتیب نیازها در افراد در حال تغییر و تحول هستند.در پی ارضای نیازهای فیزیولوژیک در انسان نیازهای ایمنی و پس از نیاز مقبولیت اجتماعی فعال می شوند بیشتر محققان توافق دارند یکی از نیازهایی که ما بخاطر آن تلاش میکنیم عبارت از این است که «خودمان باشیم» یعنی فردی باشیم که شایستگی بودن آن را داریم.انگیزه داشتن در کار باعث می شود که پر کاری و علاقه مندی در کار به شکل عادت روزانه درآید.این ویژگی در مدیریت صنعتی ژاپن به وضوح قابل مشاهده است.مدیریت مذکور موفق شده است تا جوان کاری را در قشرها و گروه های مردم ان کشور بالا ببرد و با القای این احساس که کار اجتماعی جنبۀ شخصی و خانوادگی دارد٬دلبستگی نزدیکی در آنان نسبت به کار بوجود آورد.این هنرمندی در کار مدیریت باعث شده که توسعه به سبک و سیاق ژاپن در جهان مورد توجه و اقبال قرار گیرد.
لحظه به لحظه بر سرعت اطلاعات اضافه می شود و این خود منجربه شتاب بیشتر دانش آفرینی می شود و به دنبال آن بارانی از اندیشه های جدید تولید می شود.
انسان برای پیشگیری از پیامدهای ناخواسته این انفجار اطلاعاتی می بایستی از مغز خود مدد بگیرد تا بتواند زندگی سالمی برای خویش فراهم نماید.شاد و با امید زندگی کند و به دور از اضطراب و نگرانی فعالانه تلاش نماید و علاوه بر داشتن یک زندگی خلاق و سالم در توسعه جامعه خود نیز نقش مثبت داشته باشد.
انسان از بدو کودکی برای زندگی کردن می بایستی مورد حمایت خانواده قرار گیرد و خانواده نیز باید از طرف سازمان های اجتماعی حمایت شود و این دو همچون دو رکاب یک دوچرخه هستند که اگر به خوبی نقش خود را ایفا کنند به راحتی چرخ توسعه را به سمت جلو به پیش می برند و به زبانی دیگر انسان هایی که در ساختار خانواده و ساختارهای اجتماعی ایفای نقش می کنند باید از توانمندیها و قابلیت های لازم برخوردار بوده و علاوه بر برخورداری از علم و دانش روز از مهارت های لازم را برای انجام وظیفه برخوردار باشند. چنین انسانی هایی باید ایده های جدید داشته و بتوانند آنها را عملی سازند ، هم مسائل اطراف خود را کشف کنند و هم بتوانند آنها را حل کنند.
اکنون این سوال در ذهن ما پدیدار می شود که سازمان ها چه تدابیری را برای حمایت از اجتماع و توانمند نمودن اعضای جامعه اندیشیده اند؟
هنگامی که از سازمان های موفق نام می بریم ، ناخواسته به منابع انسانی یا کارکنان آنها توجه کرده ایم .
قلب تپنده برای توسعه یک سازمان همانا کارکنان خلاق آن است .اگر این قلب تپنده نتواند خون حیاتبخش توسعه را در درون سازمان به حرکت درآورد ، با گذر زمان سازمان به یک موجود ضعیف و ناتوان تبدیل می شود که خود برای ادامه حیات نیازمند مکیدن خون از بیرون سازمان خواهد بود ودر این شرایط یا باید به عمر این سازمان خاتمه داد و یا برای ادامه فعالیت آن فشاری را بر دوش جامعه تحمیل نمود.
کارکنان سازمان های غیر خلاق به مرور به افرادی تبدیل می شوند که تنها علاقمند به انجام کارهای تکراری هستند و همین امر باعث عقب ماندن آنها از سازمان های پیشرو می شود.
به راستی چند درصد از کارکنان در سازمان های ما از خلاقیت لازم برای انجام کار برخوردارند و از طرفی سازمان های ما تا چه حد شرایط را برای خلاقیت و نوآوری مهیا کرده اند؟
برای پاسخ گویی به این سوال باید پژوهش های دقیقی انجام گیرد تا بتوان در این رابطه با صراحت سخن گفت .
اگر بخواهیم ویژگی های یک کارمند خلاق را بیان کنیم می توانیم به نکات زیر اشاره کینم :
او کسی است که :
-دارای انگیزش درونی بالا برای کار کردن است
-شغل خود را دوست دارد و عاشق آن است و هدفمند کار می کند
-جستجو گراست و برای یادگیری لحظه ای را از دست نمی دهد
-هر لحظه تلاش می کند که بر تجربیات خود بیافزاید و سطح مهارت های شغلی خود را افزایش دهد.
-انعطاف پذیر بوده و به خوبی می تواند با دیگران ارتباط برقرار کرده و از تجربیات آنان بیاموزد و به دیگران یاد دهد
-تمایل به انجام کار در شرایط ابهام آوردارد
-صادق است و از ریاکاری و چابلوسی دوری می کند
-روحیه استقلال طلبی دارد و ریسک پذیر است
-به جزییات دقت دارد و سعی می کند تجربه کند و مشکلات را از سر راه بردارد
-در صدد کشف مسائل در محیط شغلی است
-بسیار تاثیرگذار است و محیط خویش را تحت تاثیر قرار می دهد
اگر سازمانی دارای کارکنانی باشد که ویژگیهای فوق درآنان زیاد دیده می شود می توان امید داشت که این سازمان بتواند خلاقیت و نوآوری را در فرهنگ خود نهادینه کند. اما برعکس در سازمان های غیرخلاق کمتر می توان این ویژگیها را در کارکنان جستجو کرد.
اگر شما از یک کارمند سوال کنید چرا انگیزشی برای کارکردن ندارد ، ممکن است با پاسخ های زیر روبرو شوید:
-مدیر من ضعیف است و اگر من با جدیت کارکنم ، ثمره این تلاش و کوشش نصیب او می شود. حال آنکه قابلیت های او پایین تر از من است پس من سعی می کنم کمتر تلاش کنم مگر در حد خواسته شده.
-همکاران من مترصد فرار از زیر بار مسوولیت هستند ، اگر من سخت کوشی کنم ضرر کرده ام .
-با انجام کار و تلاش ثمره بیشتری در کوتاه مدت نصیب من نمی شود ، چه بیشتر کارکنم و چه کمتر ، ثمره نهایی یکی است و آن هم حقوق ثابت .
-عده ای در محیط کار سوء استفاده می کنند، پس چرامن باید نسبت به کار خویش دلسوزی نشان دهم.
هنگامی که شما در یک سازمان با چنین پاسخ هایی روبرو شوید چه نتیجه گیری خواهید کرد؟
شیوه مدیریتی در این سازمان به گونه ای بوده است که افراد زمینه ای برای تلاش و کوشش و بروز خلاقیت نداشته اند و از طرفی نیز انتخاب افراد در جایگاههای شغلی بر اساس شایستگی نبوده است.
حال فرض کنید در یک سازمان نگرش و عمل کارکنان در زمینه کارکردن به چنین سرانجامی دچار شود که هر کس برای کارنکردن ، خود را به علتی بچسباند ، به راستی در آینده چه اتفاقی بر سر کارکنان این سازمان خواهد افتاد؟
افراد در چنین سازمانی فرصت های کمتری برای تجربه کردن دارند و به همین علت و به مرور زمان قابلیت آنان نزول می کند و سرانجام کارمندان تبدیل به افرادی می شوند که از دانش و مهارت روز برخوردار نبوده و اگر روزی بخواهند در جای دیگری غیر از سازمانی که مشغول به کار هستند به فعالیت بپردازند با معضلات عدیده ای روبرو خواهند شد.
اصولا در جامعه اطلاعاتی یکی از ویژگی های انسان تمایل به یادگیری مستمر آن هم با شیوه خودآموزی است و اگر افراد بطور مستمر نتوانند بر دانسته ها و مهارت های خویش بیافزایند از صحنه شغلی حذف خواهند شد.
به همین خاطر هرچه زمان می گذرد ، چنین کارمندانی پی می برند که فاقد مهارت ها و قابلیت های مناسب برای شرایط روز هستند و آرام آرام یک اضطراب درونی وجود آنان را فرا می گیرد.در این مرحله آنان دو راه پیش رو خواهند داشت:
1- بدون توجه به اطراف خویش با کسب علم و دانش و افزایش مهارت و سخت کوشی ، خود را برای شرایط روز مهیا کنند و حتی اگر سازمان شرایطی را برای رشد آنان فراهم نمی کند از امروز برای تغییر موقعیت شغلی خود برنامه ریزی نمایند و حتی اگر صلاح می بینند به یک سازمان دیگر مهاجرت کنند.
2- برای حفظ موقعیت خویش به مدیران سازمان نزدیک شوند.
اصولا نزدیک شدن به یک مدیر توانمند و بادرایت از طریق چابلوسی و ریاکاری امکان پذیر نیست زیرا مدیران توانمند تمایلی به پذیرش افراد ناتوان ندارند زیرا در گذر زمان باعث تزلزل پایه های قدرت آنان خواهد شد و برعکس تنها در سازمانی می توان از طریق چابلوسی و ریاکاری به مدیران سازمان نزدیک شد که مدیران آن سازمان افرادی ضعیف و ناتوان هستند. در این شرایط کارمندان از طریق چابلوسی ، تملق ،ریاکاری و زد و بند خود را به مدیر مربوطه نزدیک می کنند ودر این مرحله اولین قربانی ، خلاقیت است که باید در سازمان به خاک سپرده شود .
رشد ایده های نو در یک سازمان زمانی میسر است که محیط اکنده از صداقت و درستی و تمایل به کارگروهی و تلاش در جهت رشد یکدیگر باشد و اصولا یک محیط سازمانی فاقد اخلاق آفت خلاقیت و نوآوری است و امروز اخلاق به عنوان یک سرمایه گرانقدر و باارزش محسوب می شود که اگر هر سازمانی دارای آن باشد ،بالاترین سرمایه غیرمادی را داراست به گونه ای که این سرمایه قادر است در شرایط پرخطر یک سازمان را بیمه کند.
اگر یک کارمند با سخت کوشی و کسب مهارت به رشد خود نپردازد ، ممکن است در آینده مجبور شود از طریق چابلوسی و ریاکاری موقعیت خویش را حفظ کند و در اینجا سازمان دچار یک سیکل معیوب زیر می شود.
کارمند ناتوان-مدیر ضعیف-کارمند ناتوان-مدیر ضعیف
وجود کارمندان فراوان در سازمان که فاقد علم و دانش و مهارت های کاری هستند باعث تثبیت موقعیت مدیران ناتوان می شود و هرچه این کارمندان ناتوان تر باشند ، مدیران ضعیف تری بر مسند سازمان قرار می گیرند.
کارمندانی که از مهارت های بالایی برخوردارند و دارای علم و دانش روز هستند به هیچ وجه زیربار مدیران ضعیف نمی روند و به همین خاطر به راحتی می توانند تغییر موقعیت شغلی داده و به جایی بروند که شرایط مساعد حضور آنان است و برعکس کارمندان ناتوان قادر به تغییر موقعیت شغلی خود نیستند مگر آنکه از طریق رابطه و بدون تعیین شایستگی به سازمان دیگری بروند که این جابجایی به معنی انتقال سیکل معیوب به یک سازمان دیگراست .
توجه به این نکته ضروری است که اگر یک کارمند از مسیر کار و تلاش و کسب دانش دوری کند به احتمال زیاد در آینده می بایستی برای حفظ موقعیت خود به چابلوسی و تملق مدیر بپردازد زیرا از نظر مالی به شدت به سازمان وابسته خواهد شد ، چون در این شرایط پرنده ترس در وجود کارمند آشیانه می کند و هر روزه در گوش او نجوا می کند که اگر این حمایت از دست برود چه اتفاق هولناکی در زندگی وی به وقوع می پیوندد!
حال اگر یک مدیر توانمند به درون چنین سازمانی راه یابد مجبور به انجام اصلاحات است و این ممکن است منجر به حذف بعضی از کارمندان شود و این خود سبب به پرواز درآمدن پرندگان ترس بر فضای سازمان خواهد شد که به دنبال آن مخالفت های شدیدی در سازمان رخ می دهد و در این مرحله کمتر کسی می تواند دوام آورده و مدیریت کند مگر آنکه یا خود را فداکند و یا با روحیه ای خستگی ناپذیر و به همراه درایت و کاردانی و زیرکی و با بهره گیری از نبوغ شخصی از این مسیر سخت عبور کند که متاسفانه در بسیاری از موارد ،مدیر مربوطه دوام نیاورده و مسوولیت را رها کرده و فرار می کند.
سازمان هایی که با حضور چنین کارمندانی به پیش می روند به علت بهره وری پایین علاوه بر اینکه در ارائه خدمات ناکارا هستند ، خود تبدیل به بار سنگینی بر دوش جامعه می شوند که به مرور هزینه های سنگینی را بر جامعه تحمیل می کنند. چنین سازمان هایی در بخش خصوصی محکوم به فنا هستند و اگر در بخش دولتی باشند تنها تا زمانی ادامه حیات می یابند که مورد حمایت واقع شوند .
حال با این سوال روبرو هستیم که یک فرد که در یک سازمان مشغول به کار است چه تدابیری را باید برای رشد فردی خود مدنظر قرار دهد تا در سیکل معیوب گفته شده گرفتار نشود ؟
هر فردی می بایستی بخاطر داشته باشد که هر اتفاقی که در اطراف او رخ می دهد نمی بایستی مانع و سد رشد او باشد .چنین فردی باید در هر لحظه در جهت رشد علم و دانش و کسب مهارتهای شغلی جدید بکوشد و اصولا کسی قادر است با اشتیاق فراوان در کار خود جدیت بورزد که به کار خود علاقه داشته باشد و اگر به کار خود عشق و علاقه ای ندارد از امروز باید برای خود برنامه ریزی نماید که شغل خود را تغییر داده و در جایگاه شغلی مورد علاقه خود قرار گیرد که در هنگام کار کردن از آن لذت ببرد . در این شرایط بسیاری از دلایل برای کارنکردن محو و نابود می شود زیرا کار همراه با لذت خواهد بود و هرچه انسان بیشتر کارکند ، بیشتر لذت می برد و سیکل معیوب کارمند ناتوان-مدیر ضعیف-کارمند ناتوان-مدیر ضعیف تبدیل به سیکل باارزش کار-لذت –کار –لذت می شود و این سیکل می تواند مقدمه ای باشد بر نابودی سیکل معیوب گفته شده .
یکی از دلایل کم رنگ بودن خلاقیت در محیط های شغلی آن است که افراد شغل خود را بر اساس علاقه انتخاب نکرده اند و در بعضی موارد به واسطه رابطه و به راحتی به یک جایگاه شغلی برای کسب درآمد دست یافته اند و زمانی که درآمد را به دست می آورند، چون علاقه ای به کار ندارند ، در بسیاری از موارد در گرداب روزمرگی و نزول قابلیت ها گرفتار می شوند و سرانجام کار مساوی خواهد بود با سوهان مالیدن بر جسم و روح که این خود صدمات جبران ناپذیری را بر بهداشت روانی انسان وارد می کند .
یکی از دلایل مهم که باعث بی علاقگی کارکنان به سخت کوشی و پذیرش مسوولیت می شود باز هم بی علاقگی به کار است . به گفته حضرت علی (ع) آفت دانش به کار نبستن آن و آفت کار دلبستگی نداشتن به آن است.
در جایی که انسان از کار خود لذت نمی برد می توان شاهد معضلات عدیده بود.
راسل ایکاف از صاحبنظران فلسفه علم و علوم سیستم ها بیان می کند :
بهترین نوع زندگی آن است که بین کار و تفریح اختلافی نباشد در غیراین صورت زندگی یعنی تیره بختی و یکی از دلایل وخیم شدن کیفیت زندگی ما همانا تفریح قلمداد نشدن کارماست .
این گفته با ارزش کریشنیان مورتی از مشاهیر هند را نیز باید به خاطر سپردکه اگر روزی کاری را برای خود انتخاب کردی که به آن عشق و علاقه نداری هم به خود خیانت کرده ای و هم به جامعه ات .
اولین ضربات هولناک به درخت خلاقیت سازمان زمانی رخ می دهد که افراد با بی علاقگی به سازمان ها راه می یابند و مهم ترین دلایل چنین حضوری ممکن است موارد زیر باشد:
-رابطه گرایی و و عدم انتخاب افراد در پست های شغلی بر اساس علاقه و کفایت
-بی هدفی در زندگی و حضور بی هدف در محیط های شغلی
-انتخاب پول به عنوان هدف اصلی درانتخاب شغل
حضور افراد بی علاقه در یک سازمان شرایطی را پدید می آورد که افراد در هر لحظه به دنبال بهانه جویی برای فرار از کار هستند و تنها با انگیزش های بیرونی نظیر پول ، مقام و نظیر اینها به طور موقت تلاش و کوشش می کنند و هر گاه این انگیزش بیرونی کم رنگ می شود آنان نیز دست از فعالیت بر می دارند و یا در انجام آن کوتاهی می کنند و به دنبال آن سیکل معیوب : پاداش –کار-پاداش –کار شکل می گیرد که زمینه را برای رشوه خواری مستعد می کند و به گفته امانوئل کانت از پایه گذاران آموزش و پرورش آلمان ، کارهای فراوانی در جامعه وجود دارد که می بایستی انجام شود و قابل پاداش دادن نیست و اگر شرایطی پدید آید که افراد تنها در قبال پاداش ، به انجام این کارها بپردازند ، این کارها بر زمین مانده و تاثیرات نامطلوب آن در گذر زمان بر سر جامعه فرود خواهد آمد.
هنگامی که کارمند سازمان از خلاقیت دور می ماند به کارمندی بهانه جو تبدیل می شود و چنین کارمندی هر لحظه در تلاش برای کسب اطلاعات است ، اما نه اطلاعات برای رشد و تعالی خود ، بلکه به دنبال اطلاعاتی است که به کمک آن بتواند از زیر بار مسوولیت های خود فرار کند .اطلاعاتی نظیر :ضعف ها ،دزدی ها ،بی کفایتی ها ،دسیسه ها ،رانت خواریها و بسیاری چیزهای دیگر.
سازمان هایی که از وجود چنین کارمندانی انباشته است سرانجام روزی از هم پاشیده خواهد شد و آن روز ، روز سخت و دشواری برای کارکنان چنین سازمان هایی است .
در آن زمان چنین کارمندانی حمایت مالی خود را از دست می دهند و در مدت کوتاهی جامعه شاهد به خطر افتادن نهاد خانواده های این کارمندان خواهد بود و به دنبال آن فشار مادی و روانی سختی بر خانواده ها تحمیل می شود و گاهی نیز ناخواسته شاهد از هم پاشیده شدن خانواده ها خواهیم بود و زمینه برای ایجاد آسیب های اجتماعی فراهم می شود. در این مرحله فشارهای روانی فراوان بر کارمندان تحمیل می شود و آنان مستعد بیماریهای جسمی و روحی می شوند .
پس برای حفظ موقعیت خانواده و همچنین سازمان ها مجبور هستیم فرهنگ خلاقیت را در سازمان ها رشد دهیم و بتوانیم محیط سازمان ها را به مدرسه ای برای رشد خلاقیت و نوآوری تبدیل کنیم و کارمندان باید به این نکته مهم پی ببرند که زمان به سرعت از دست می رود و باید هرچه سریعتر در جهت رشد خود تلاش نمایند تا علاوه بر افزایش قابلیت های فردی خود به عنصری تبدیل شوند که باعث تحول و نوآوری در سازمان ها گردند و بی شک چنین سازمانی جایگاه انسان های بزرگ خواهد بود در غیراینصورت سازمان آشیانه انسان های ناتوان و ضعیف خواهد بود که ثمره کار آنها تنها تخریب و ویرانگری جامعه است .
خلاقيت،ضرورت نوآوري وشكوفايي
راه ميانبر در دستيابي به توسعه مورد نياز كشور جهت رفع عقب ماندگي ها شتاب در روش هاي نوآورانه در كشور است و بخشهاي مختلف كشور بايد با اتكال به نوآوري و علم و فرهنگ كشور را به پيش ببرند. امسال هر ايراني در حوزه كاري خويش بايد فعاليتها، روشها و نوآوريها را به كار گيرد تا به هدف تعريف شده در چشم انداز بيست ساله نظام رسيد. اما صرف توجه به نواوري بدون ايجاد فرهنگ و طراحي و تامين بايستي هاي آن و تعريف دقيق از روش هاي اجرايي كردن ان عملا تحولي رح نخواهد داد. اما نواوري بدون خلاقيت امكانپذيرير نيست بنابر اين لازم است ضمن تعريف دقيق اين دو واژه راهكارهاي عملي خلاقيت، نواوري و شكوفايي در عرصه هاي علوم و فناوري ها در ابعاد سازماني و فردي روشن گردد. در اين مسير بايد سازمانها و مراكز تحقيقاتي و بخصوص مديران و مسئوليني كه قرار است در سازمان خود نواوري را فرهنگ سازي نمايند بايد خود نوآور و تحول گرا باشند و با زمينه هاي رشد نواوري اشنا باشند زيرا مديراني كه با بستر هاي رشد خلاقيت و نواوري اشنا نباشند و خود هيچ ايده نواورانه اي در عرصه مديريت نداشته باشند نمي توانند در سازمان ايجاد تحول نمايند. خلاقيت و نواوري يك شبه، ناگهاني و با صدور دستور العمل و بخشنامه عملي نمي شود. رهبر انقلاب با روشن بيني كامل و اگاهي دقيق از اين موضوع سالهاست كه بستر سازي اين موضوع را آغاز نموده اند . طرح موضوع نهضت نرم افزاري و توليد علم و تاكيد جدي بر عقب ماندگي علمي كشور، و ضرورت يافتن روش هاي نو براي كاهش فاصله علمي با جهان در ملاقات با اقشار مختلف مردم ، نخبگان و مسئولين بطور مكرر و بطور مشروح دال بر اين موضوع است. ولي فقدان توانمندي كافي در مديريت هاي سازماني در اجرايي نمودن رهنمود هاي رهبري و نگراني ايشان در تاخير در اجراي اين موارد سبب گرديد كه سال 87 را بنام سال نوآوري و شكوفايي مقرر نموده تا از اين طريق و تاكيد مكرر بر اين هدف در بين مسئولين، مديران و سازمان هاي مسئول گام هاي اجرايي اساسي در اين مسير برداشته شود.
چگونه خلاقيت خفته را بيدار سازيم: با علم واعتقاد به انچه كه در پي مي ايد، با عمل به انها و با مداومت در انجام، هر انساني حتي با نازل ترين درجة خلاقيت قادر است جرقة مقدس را شعله ور ساخته وخلاقيت خفته را پيدا سازد. بايد پذيرفت و باور داشت كه اين گوهر نفيس و گران بها در وجود همة ما از ابتداي خلقت تعبيه گرديده ، چرا كه خداوند ما را نمايندگان خود در روي زمين ناميده است. اين فلسفه و اين ايمان منشا بيداري انديشه، فكر و پيدايش خلاقيت است. خداوند در قران كريم از اموزش اسما به انسان سخن مي گويد و ارزش ساعتي تفكر را بيش از سالها عبادت مي داند. ارزش انديشه و تفكر در اديان الهي بخصوص دين اسلام چنان والاست كه در قران و كاحاديث بخش هاي خاصي به اين موضع و در اهميت انديشه عميق، تفكر خلاقانه و جستجوگرانه در خلقت موجودات زمين و اسمانهاست. تفكر و انديشه همراه با عبادت و ذكر سبب ارامش قلب و گشايش دريچه هاي ايده ها و تخيلات انساني است. چيزي كه بزرگان و انديشمندان نابغه اسلامي در زندگي خود بسيار بدان پرداخته اند و براي خلاقيت و نوآوري مي توان از ان بهره جست. اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است كه اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست.
خلاقیت و نوآوری : تعریف، مفاهیم و مدیریت آن
درادامه به تشریح مفاهیم و مبانی خلاقیت و نوآوری میپردازيم. تعاریف مختلفی از خلاقیت ارائه میشوند و از دیدگاه روانشناسی و سازمانی مورد بررسی قرار می گیرند. سپس موضوع نوآوری و ارتباط آن با خلاقیت شرح داده میشود. ارتباط خلاقیت و نوآوری، تأثیر ساختار بر نوآوری، تأثیر فرهنگ سازمانی بر نوآوری، تأثیر متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری از دیگر مباحث این بخش هستند. ویژگیهای افراد خلاق، فرصتهای خلاقیت، نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری از جنبه فردی و سازمانی، ویژگیهای سازمانهای خلاق، مدیریت خلاقیت، تکنیکهای توسعه خلاقیت گروهی شامل طوفان فکری، شش کلاه تفکر، گردش تخیلی، تفکر موازی و ارتباط اجباری از دیگر مطالب این مقاله هستند.
خلاقيت سازماني
شرکت هایی در اقتصاد نوین موفق خواهند بود که بتوانند بطور مستمر انتظارات مشتریان را برآورده و از آن نیز فراتر روند. بخشی از این معادله نیازمند وجود عناصری از نوآوری و خلاقیت نزد نیروی کار است. بدون مراقبتهای مستمر از بهبود اوضاع ف سازمان در یک فرایند پیشرفت جزیی و غیر متمرکز قفل می شود، موقعیتی که برخی از شرکتهای انگلیسی که سابقه درخشانی داشته اند ، دچار آن شده اند.اما شما چگونه می توانید حس خلاقیت خود را پیدا کنید؟
خلاقيت رمز ماندگاري سازمان هاي مدرن
این مقاله به تشریح مفاهیم و مبانی خلاقیت و نوآوری میپردازد. تعاریف مختلفی از خلاقیت ارائه میشوند و از دیدگاه روانشناسی و سازمانی مورد بررسی قرار می گیرند. سپس موضوع نوآوری و ارتباط آن با خلاقیت شرح داده میشود. ارتباط خلاقیت و نوآوری، تأثیر ساختار بر نوآوری، تأثیر فرهنگ سازمانی بر نوآوری، تأثیر متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری از دیگر مباحث این بخش هستند. ویژگیهای افراد خلاق، فرصتهای خلاقیت، نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری از جنبه فردی و سازمانی، ویژگیهای سازمانهای خلاق، مدیریت خلاقیت، تکنیکهای توسعه خلاقیت گروهی شامل طوفان فکری، شش کلاه تفکر، گردش تخیلی، تفکر موازی و ارتباط اجباری از دیگر مطالب این مقاله هستند.
راهكارهاي تقويت خلاقيت در سازمان ها
خلاصه:خلاقیت و تولید افکار و اندیشه های جدید توسط مدیران و کارکنان سازمانی دارای اهمیت ویژه ای است و این مهم در سازمان از جایگاه والایی برخوردار است. امروزه سازمانهایی موفق هستند و می توانند در دنیای پررقابت ادامه حیات بدهند که دائماً افکار و اندیشه های جدید را در سازمان کاربردی کنند و این امر توسط مدیران و کارکنان خلاق امکان پذیر است نه تنها در سازمانها بلکه در نظامهای آموزشی نیز تاکید عمده بر پرورش خلاقیت دانش آموزان و دانشجویان است. معیار اساسی موفقیت یک نظام آموزشی در این است که چقدر افراد بافکر و خلاق تربیت می کند و به تعبیری معلم خوب را کسی می دانند که تفکر و چگونگی استفاده از اطلاعات را به دانش آموزان یاد دهد و آنها را خلاق بار آورد. بنابراین، خلاقیت برای بقای هر جامعه و هر سازمانی لازم است و برای ایجاد و تداوم آن در افراد سازمان بایستی عادت به تفکر را در مدیران و کارکنان ایجاد کرد چرا که خلاقیت با تفکر به وجود می آید و ارزش تفکر به قدری زیاد است که در تعالیم اسلامی ارزش یک ساعت تفکر گاهی با 60 سال عبادت بدنی بدون تفکر ارتقا یافته است.
كارآفريني فرايندي است كه فرد كارآفرين با ايده هاي نو و خلاق و شناسايي فرصتهاي جديد و بسيج منابع ، مبادرت به ايجاد كسب و كار و شركتهاي نوآور و رشديابنده نموده كه توام با پذيرش مخاطره و ريسك است و منجر به معرفي محصول يا خدمت جديدي به جامعه مي گردد.
ـ كارآفرين پلي بين صنعت و دانشگاه يا بعبارتي پركننده بين علم و بازار مي باشد .بنابراين كارآفرين كسي است كه با معرفي محصولات و خدمات جديد ، ايجاد شركتهاي جديد و يا بهرهبرداري از مواد اوليه جديد وضع اقتصادي موجود را به هم مي ريزد.كارآفرين كسي است كه براحتي از كنار مسائل و مشكلاتي اطراف خود نميگذرد ، چون حلّال مشكلات هستند .
كارآفرين دقيقاً چه كاري را انجام مي دهد ؟
به طور كلي كارآفرين :
ـ در كار خود خلاقيت دارد و نوآوري مي كند .
ـ از موقعيتهاي اقتصادي استفاده مي كند .
ـ تصميم مي گيرد و براي آينده برنامه ريزي ميكند و به كارها نظم مي بخشد .
ـ توليد سرمايه مي كند و توليدات خودرا با سود مي فروشد .
چرا بايد كارآفريني را آموخت ؟
در حال حاضر كارآفريني يك ضرورت مي باشد زيرا سالانه حدود سيصد هزار نفر از دانشگاههاي كشور فارغالتحصيل مي شوند . و با توجه به نگرش دانشگاههاي نظري نسبت به فارغالتحصيلان كه آنها را فقط براي كارشناس در دولت تربيت مي كنند ، تنها 20% فارغالتحصيلان شانس ورود به بدنه دولت را خواهند داشت آن هم با توجه به روابط بسيار پيچيدهاي كه در امر استخدام به جاي ضوابط حاكم است اين درصد كمتر از اين مقدار مي باشد . البته سختي كسب و كار دولتي نه به اين خاطر است كه اين كار بر بخش خصوصي ترجيح دارد ، بلكه به اين خاطر نوع تربيتي است كه جويندگان كار در دانشگاه با آن مواجه بوده اند .
بنابراين لازم است دانشجويان بدانند كه
چگونه بايد شخصاً يك فعاليت اقتصادي را راه اندازي كنند؟
چگونه آن را گسترش دهند؟
چگونه دست به كارهاي خلاق زده و تكنيكهاي خلاقيت را در خود به كار ببرند؟
چگونه كار خود را مديريت كنند؟
چگونه محصول خود را بفروشند؟
چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنند؟
خلاقيت ، نوآوري و كار آفريني از آنجا كه مزيتهاي نسبي كشورهاي جهان سوم در زمينه مواد خام و كارگران ارزان بدليل اتوماسيون ارزش خود را از دست دادهاند ، توسعه فناوري و به تبع آن توليد محصولات و خدمات ابداعي و نوآور ، به ضرورتي اجتناب ناپذير تبديل شده است . اين امر مستلزم خلاقيت نو آوري و كار آفريني مي باشد .
نقش اين سه عامل را به ترتيب زير مي توان خلاصه كرد :
خلاقيت يك توانايي فكري است كه مي تواند به به يك اختراع يا ايده اي بكر در فرد خلاق منجر شود ونوآوري فرايندي است كه اين اختراع يا ايده را به محصول يا خدمتي كه به بازار قابل عرضه است تبديل ميكند .
كارآفريني ويژگي فردي است كه با عزمي راسخ با وجود موانع بسيار در رساندن يك محصول به بازار فرايند نوآوري را با موفقيت هدايت ميكند .
از آنجايي كه كارآفريني مستلزم نوع ويژه اي از خلاقيت است و همچنيني در تمامي مراحل نوآوري،از ايجاد ايده اوليه تا تأمين منابع مالي و فروش ، همه مستلزم خلاقيت است . لذا ابتدا به تعاريف و عناصر اصلي خلاقيت مي پردازيم .خلاقيت را به صورتهاي مختلف و متعددي تعريف كرده اند.
نتيجه گيري
در شرايط محيطي نامطمئن ، پويا و رقابتي امروزي سازمانها براي بقا و کسب موفقيتهاي بزرگ بايد طالب انديشه هاي نو باشند و در اين راستا به افرادي که رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل سازماني ارائه مي کنند توجه خاصي مبذول دارند. اگر کمي دقت شود به اين نکته پي خواهيم برد که ما ازلحاظ انديشه ، حتي انديشه هاي خوب و مفيد کمبودي نداريم بلکه چيزي که کمبود آن احساس مي شود تمايل و اشتياق مديران به قبول انديشه هاي نواست .
گردآوري كننده مطالب:مهندس كورش كُرد
